手の指が“ガビガビ”“カサカサ”だ。いつもと違い春になってもだ。
言うまでもなく、手の洗い過ぎ、そしてアルコールゴシゴシｗのし過ぎだ。
それがなくても加齢により皮膚が水をはじくこともないのに、更に干乾び、本のページはとうにめくれなくなった。女子のように、ハンドクリームを持ち歩く。
私の指の老化は全てコロナウィルスのせいだ。「馬鹿野郎～！！」
年老いて
ひとり自分の
指を見る
なんだそれ？
変革は平時に、そしてコロナ禍の営業
■変革は平時に行う
変革に必要なものの一つがマーケティング力だと書きましたね。森岡毅氏（USJの元CMO）は「マーケティングは『組織革命』である」の中でこう書いています。
「経営資源を消費者のプレファレンス㊟に集中するその能力、消費者プレファレンスを読み解いて会社を勝つ確率が高い焦点に集中させるその働きを、私は『マーケティング』と呼んでいます。マーケティングは、会社を市場（≒消費者）にフィットさせ、消費者の頭の中に“選ばれる必然”を構築し、売り上げを中長期的に獲得できるようにします。我々マーケターは、その“選ばれる必然”のことを『ブランド』と呼んでいます。ブランドは消費者の頭の中に存在して、その相対的な力関係でプレファレンスを決定しているのです。」
ちなみに、私はマーケティングを広義にみて「需要を創造すること」と言ってきました。
㊟プレファレンス：消費者のブランド選択における「相対的な好感度」。購買行動の際に消費者の頭の中にいくつかあるブランドの相対的な購買確率のこと。例えば、洋菓子が食べたいと思ったときに５回に３回は「ベルクの4月」を選ぶなら、プレファレンスは60%だと言います。
ところが、市場は常に変化します。どのタイミングで自社をどのように大きく変革させて市場の変化にアラインさせていくのかは、経営陣が決めることです。その時のことを想像してみてください。前に書いたように、後手後手になってしまった場合は、既に生きるか死ぬかの状況になっているかもしれません。状況は正にカオス。できることは、死なないように今の状況からいかに逃げ出すかだけです。運転資金をどうやって得て、出ていくお金をどこを削るか。撤退事業を決めキャッシュが回る事業だけどうやって残すのかなどですね。生きるためにできることをするのが、経営陣にできる唯一のことです。
これは変革ではありません。手術です。変革はカオスになってからやるものではないのです。できるものではないのです。余力があるときにしかできません。即ち、マーケットを上空から見つめ、プレファレンスの未来を洞察し続ける毎日を送り、常に事業の新陳代謝をし続けるのです。つまり、変革は平時に行うのです。
これは、基本的にB2CだろうがB2Bであろうが同じです。マーケティング・ドリブンな会社しかこの当たり前ができないのです。
マーケティング・ドリブンの会社とは、顧客視点で会社の機能たとえば、製造・販売・保守が回る会社です。ところが、難しい問題があります。それは、顧客が常に正しいとは限らないということです。言い方を変えると、顧客が言っていることを信じてはいけないときがあるということです。顧客は案外近視眼で過去の延長線上で自分が欲しいものを描いています。今の機種より小さいものが欲しいとかコスパが3割は上がってほしいとかです。それで、本当に顧客の困りごとが解決できるのでしょうか。実は顧客は本当の困りごとに気付いていないケースがたくさんあります。それを気付けなければ、本当のマーケティング・ドリブンとは言えないのです。この辺は、破壊的イノベーションで有名なクリステンセンの著作を読んで学んでください。それを気付けず消えていった製品や企業は枚挙にいとまがありません。
■営業プロセスも変わる
今回のコロナ禍によって、B2Bの営業プロセスも様変わりするでしょう。対面を前提とした名刺交換やミーティングは一気になくなり、オンラインが当たり前になりました。多くの人は戸惑い、新規顧客へのアプローチを失っているように見えます。そういう企業はそもそも以前から、顧客とのコンタクトが古典的で、その文化から脱却できていませんでした。VIPへのご案内は手持ちが常識。VIP扱いしている割にはメールアドレスすら知らないわけです。確かにメールアドレスを名刺に載せていなVIPは結構いますね。やたら押し売り的メールが来るのを恐れているからでしょう。VIP扱いしているのであれば、関係は良好のはずですから、電話で秘書や部下の方に聞けば教えてくれるでしょう。メアドすら情報として持っていない営業が、顧客へのコンタクトルートを失った現状、アプローチ手段すら失っているのです。これからはネットベースが当たり前になりますよ。儀式的な古いビジネス慣習は一気に減っていくでしょう。ITを使いこなし、デジタル化した空間やプロセスで個性を発揮できない営業マンは存在できなくなります。管理職のハンズオンも変わります。部下の営業活動に同行できないのですから。管理職も自ら客先幹部にアクセスできなければ、存在価値すらありません。さて、できますか？
ユーザサイド（発注者側）を見てみましょう。対面からの情報がほぼすべての従来型の幹部は、情報量が激減します。かといってネットなどから広く情報を収集したり調べたりする習慣もなく、適切な情報源も知らない。今まで情報提供媒体に登録すら避けてきたのですから。このようなペルソナにどうアプローチするのかを、よく考えた方がいいですね。上質な情報が得られ、それをトリガーに1to1で営業窓口などからonly１の提案が得られるならば、対面の代替になりえますね。今がチャンスなのですよ。在宅で時間を持て余し、生産性が落ちているあなた。上質な情報をどうやって顧客に届けるべきか、よく考えてください。
消える？産業セクターを目の前にして考える
■変化に順応するために
先日変わり続ける話を書きました。考えてみれば、過去にそんな話を何度も何度も書いてきました。言い換えれば、変われない会社や人々を見るにつけ、強烈な危機感を嫌というほど募らせてきたということです。
企業も国家も永遠ではありません。それは歴史が物語っていますね。必ず栄枯盛衰があり、多くの場合は強いものに飲み込まれたり、存在価値自体が喪失してしまうなど、50年もすれば、昔そんなものがあったような気がするくらい忘れ去られたりしてしまいます。
それは言うまでもなく、企業や国家を取り巻く環境が時々刻々と変化し続けるからです。変化に気付かないほどゆっくり変わっていく場合も、鈍感な企業は気が付いた時は既に取り返しのつかないといったケースもありますし、あまりの速い変化に分かっていはいても意思決定がついていけずに、結局衰退してしまうケースもあります。双方とも結局は環境変化に順応できなかったことは変わりはありません。
企業の自己変革能力は自らが持つ価値観や文化に依存します。また、組織構造に影響されます。企業には成長に合わせて適切なサイズがあります。経営しやすい大きさと言ってもいいかもしれません。大企業の変遷の例でいえば、旧松下電器グループの再編や、最近では日立製作所グループの再編などはその典型です。近年の親子上場への批判もあり、日立はグループ経営の在り方をダイナミックに変えています。シナジーが乏しい子会社を連結外にどんどんしています（株を売却している）。また、先ほど書いたように、経営しやすい大きさを意識して、カンパニー制度にしたり、分社化（さらに上場する場合も）したり、事業部を分割したり統合したり、多くの企業が悩み苦しみ変わり続けてきました。
言えることは、企業の規模が大きくなればなるほど、従来の延長線上では回らなくなるということです。ガバナンスの仕方、権限移譲の仕方、コラボレーションの仕方などに工夫を凝らさなければなりません。さらに言えば、組織が分かれれば必ず壁ができます。組織のエゴが出ます。結局シナジーはどんどん失せ、イノベーションは起きず、心はぎすぎすして偏見にまみれてきます。スタートアップから見れば、大企業は能力も人材も資金も知財も垂涎の的であるのにもかかわらず、それを活かせないのです。最悪です。この前書いた記事のポイントがそこにあります。縦割りの文化を壊すことができなければ、大きなことのメリットは出しにくいことは間違いありません。
縦割りを壊すためには、経営陣の風通しを良くし、利他心をベースにした全体最適志向のマネジメント体制を作ること。予算マネジメント、業績評価、人事評価、戦略的人事異動などの経営システムが縦割りを誘引しないものへと変えていかなければなりません。そして、常に見つめるのは社外、すなわち顧客や他社、マーケット、グローバルに向けることです。ムラ社会を構成している人々を矯正するか、出て行ってもらうかしなければならないのです。日立の川村さんが正にそうしたひとりでしょう。グループ企業の各社長の足の引っ張り合いを壊すために大胆な改革をしたわけです。
外を見るという意味では、企業におけるマーケティング組織の使命も大きいと感じます。外の動向にビビッドなアンテナの役割を果たすべきです。目を外に向けさせる役目です。経営陣はマーケティング組織、そのトップであるCMOとの信頼関係が非常に重要です。経営陣のその感覚は、社内全体に好影響を与えるでしょう。
■コロナ禍の企業
今回のコロナ禍の対応は企業においても重要な学びになっていると感じます。WHOも中国も米国も日本も最悪の事態を予想せず、大変楽観的な見方をしたせいで、対応が後手後手になり感染拡大を起こしてしまいました。中国やヨーロッパ各国、米国はその後一気にハンドルを切り、ロックダウンや入国禁止など、厳しい対応に切り替えました。トランプ大統領はいまだに楽観的なコメントを吐いていますけれどね。日本は経済の影響を気にするあまり、国と自治体の間で何の業種を自粛対象にするかなどでもめていますが、権限と責任があいまいなことがその原因であるとともに、見通しがいまだに楽観的過ぎることが目に余ります。企業サイドもそうです。もちろん医療関係者や流通関係者さらにインフラを支える人たちなどを除けば、可能な限り在宅勤務にシフトすべきです。発注者は強い立場をいいことに、リスクを受注者に負わせてはなりません。社員の命を第一に考えない経営者は経営者失格です。国民もそうです。未だに3密を避けるための自粛をせずに、厚顔無恥を装っている人たちの無神経さを、どうやったら正すことができるのか想像できません。このような危機的な災いは、必ず最悪の事態を想定して手を打つべきです。それがリスクマネジメントの王道だと思います。意思決定を先延ばししたり、手ぬるい妥協をしたりしてはなりません。やり過ぎくらいが丁度よいのです。
今回のコロナ禍で、産業構造は一気に変わりえると十分分かったでしょう。いや、まだ分かりませんか？。相変わらず「見たくないものは見えない」のですか？。例えば、シェアオフィス大手のWeWorkは去年から上場に向けたプロセスに入っていました。ソフトバンクが莫大な資金を投入し、リターンを得ようとしていました。しかし、創業者アダム･ニューマンの放漫経営や、実は利益が出ていなかった財務状況などが露呈し、新しいCEOを送り込み、立て直しを進めている最中でした。そこにコロナ禍。もちろん、今は誰もシェアオフィスなんて使いません。多くは閉鎖、更に不動産オーナーへの支払いも滞っているようです。更に資金を投入し80%の株式を保有するオーナーになる予定でしたが、買取は宙に浮いています。これは何を示しているのか。もちろんファンドとしてのありようが、美味しいとこどりのアプローチのリスクが高まり、戦略を大きく変えざるを得ないところまで追いつめられている、ということを示しています。それだけではなく、ある日突然特定の産業セクターが消失してしまうということが、正に目の前で今起ころうとしているということです。
また、スタートアップの多くが豊富な資金の行き先になり、増資増資と得た資金で、人を雇い、開発を加速化し、マーケティングコストを投入しイケイケだった状況だったわけです。それが一気に変わるかもしれません。コロナ禍により、多くの分野が事業化の見通しが立たなくなり、増資は期待できず、オフィス縮小、人員削減、マーケティング活動にブレーキ…となってきます。
スタートアップへの投資は何もファンドだけではありません。多くの企業が投資に積極でした。これからどうするのか、よくよく考えスピーディーなアクションをとるべきです。何も一律にブレーキを踏むだけが解ではないかもしれません。今まで冷たくされてきたスタートアップから、助けを求められるかもしれません。安価に買収できるチャンスなのかもしれません。企業は高い上空からマーケットを見下ろし、何がピンチで何がチャンスなのかを見極めなければなりません。よく見て、調べて、知って、判断して、行動するまでです。今の状況は「Chaotic（カオス）」ですか？ つまり因果関係がなく状況は時々刻々変わり続けるのでしょうか？ それとも「Complicated」ですか？ つまり状況は込み入っているけれど因果関係が必ずあり、正解はあるという状況でしょうか？ 前者であれば、リーダーはこの状況から早く抜け出すことだけを考えなければなりません。火消し最優先です。後者であれば、分析は可能なはずです。分からなければ専門家を探し、教えを乞うのです。
■定時を作る
在宅勤務≒テレワークが進むと、生活のリズムが狂います。通勤地獄から解放され睡眠時間が延びるメリットはあるものの、昼休みもなくだらだらと長時間座りっぱなしで仕事をしたり、一人で仕事に不適格な環境で籠ったり、孤独感を抱えたり、ストレスを溜めたり、腰痛や首や肩の痛みに苦しめられたり、夫婦関係がひび割れたり…いろいろな問題が出てきますね。
リズムを作り孤独を溜めないためにお勧めなのが、「定時」を作ることです。朝のウォーキングもそうですが、私の勧めはzoomなどのツールを使い、朝決まった時間に関係者がネット上に集うのです。内容は朝礼+何か？をそれぞれ工夫すればいいと思います。それから、普段のオフィスで行われる雑談が無くなった代りに、例えば3時にzoomCAFEを30分だけというように決めて開催するのです。また、テレワーク中に1on1を毎週行う手もありますね。更に、毎日夕方仕事終わりに「パルスサーベイ」を行い、チームで共有する手もあります。孤独やストレスを感知しチームで助け合うためです。zoom飲み会は定着しつつありますね。上記はオフィシャルに堂々と楽しくやるのです。それが大切です。
アイデアを出し合い、乗り越えていきましょう。
コロナの共感とトホホ
昨日、僕が定期的にお世話になっているスポーツ整形の社長（一応株式会社になっているから社長でしょう）から電話をもらった。「5/6まで営業を自粛することに決めた」と。もちろんそこは医院であり、学生などのけがをした運動選手もたくさん来ている。彼も悩んだ挙句、感染終息に向けてできることは協力することにすると。僕は、よく決心しましたね。必ず多くの方から共感されるよと。従業員は15人くらいいるんじゃないかな。固定費だけでも大変だろうに。そのように、地域の中で自分ができることを何よりも優先して行うのが、日本人的利他心、協調心ではないだろうか。休業補償の有無の問題ではない。国難において自分がやるべきことを、何をおいても優先して行うのが国民の義務ではないか、心意気ではないか。それができない人が多すぎる。
一方こんな経験も。多くの方が定期的に病院に通っているのではないだろうか。私も、一か所ある。別に生死にかかわるような症状ではないので、薬を休んでも大した影響はないので、しばらく薬抜きで行こうかなと考えていた。薬が切れるにあたってその病院のHPを調べたところ、メディアで報じられているオンライン診療があるとのこと。前職の職場の近くの病院なので、都内のクライアントに行ったついでに寄っていたわけだが、クライアントとのミーティングがすべてネット経由になった今、更に３密を避けるべき今、わざわざ行くべきではないと思い、それにトライした。ところが、説明に従って入力したもののプロセスが説明と違うことに気付いた。そこで病院に電話して確認したところ、「まだやってません」だと。あらら。「電話再診でお願いしたい」とのこと。あら、前時代的。でも対応してくれるのね、ありがたい。昨日夕方のアポを取り、時間通りいつもの院長から電話があった。ほんの1分間ｗの確認で処方箋を近所の薬局にFAXしてもらった。それはありがたかったのだが、電話再診だと、薬は2週間分しか出してくれない。いつもなら6週間分出してくれるのに。もちろんリスクなどを考えたルールなのだろうけどね。FAXした後実物の処方箋を郵送する代金も請求されるしね。それも何だか昭和の感じ。厚労省はDX化を進めないとね。また、医者は電話再診の方が生産性が高く売り上げが上がる仕組みなのね～ トホホ
変わることが絶対条件 アトキンソン氏の警鐘
私の好きなモッコウバラも少しづつ始めました。地味で小さな花ですが、たくさん咲くとなんだかいたいけな感じがして…あいらしいく感じるのです。
「日本人の勝算」（デービッド・アトキンソン）を読みました。「積読」の一つでしたｗ。
彼は「変われない日本」を痛烈に批判しています。「計算機を叩けば（データを見ればという意味）、明らかに日本経済のあり方を変えないと国が亡びることが分かるのに、それに本格的に取り組んでいる人は少ないように感じます。また、諸外国に比べてより改革が必要なのに、先進国として日本は最も改革しにくい国だと思います。
誰かが『日本人の変わらない力は異常』と言っていましたが、全く同感です。
私はこれまで、金融業界、文化財業界、観光業界で、どんなに小さいことでも反対の声ばかりが上がり、なかなか改革が進まないことを痛感してきました。
これだけの危機に直面しても、自ら変わろうとしないのは、普通の人間の感覚では理解できません。異常以外の何物でもありません。
なぜ、こんなにも頑なに変わろうとしないのか。変わる必要がないと思っている人たちは、こんな理屈を述べ立てます。
日本は世界第3位の経済大国である。
戦後、日本経済は大きく成長してきた。
日本は技術大国である。
日本は特殊な国である。
よって、日本のやり方は正しいし、変える必要はない。
私が『変える必要がある』と指摘すると、次のような反論が返ってきます。
日本はお金だけじゃない、もっと大切なものがあるんだ。
前例がない。
海外との比較は価値観の押し付けだ。
今までのやり方は日本の文化だ。
見えない価値がある。
データ、データと言っても、データはいらない。
更に、本音を言う人は『俺はこれ以上頑張るつもりはないよ』と言います。
このような偏屈とも言える意見を持つ人が少なくないのは、日本人の平均年齢が上がっていることに原因があるという人もいます。40歳を過ぎると人間はなかなか変わろうとしませんし、新しい考え方を受け入れなくなる傾向があります。日本は国民の平均年齢が40歳に近いので、社会全体が変化をしづらくなってきているということだそうです。
いずれにせよ、重要なのはこの頑なに変わらない日本という国を、どう動かすか、動かせるかです。」
全て同感です。皆さんが所属する企業はどうでしょうか。上記の変わりたくない人たちのコメントと同じような言葉を、何度も聞いたことがあることでしょうね。特に歴史の長い大企業ではまるでコピーしたかのような感覚ではないでしょうか。
10年も20年も前から計画だけは変革志向で、あたかも現状に未来はないから変わるんだ的メッセージに溢れていたりします。しかし、何年たっても、成長戦略や中期経営計画で述べられていることは、ほぼ同じ。即ち何も変わっていないのです。言っているだけ。本気で変わろうとする人は、経営幹部もミドルも現場も誰もいないのです。いや、それは言い過ぎですね。いるかもしれませんが、結局なぜだか変われないのです。
議論はいつも表面的。腹の底から危機感を感じている人はぼぼゼロ。変われない自分たちを自虐的に厳しくダメ出ししてきた人もほぼゼロ。やったふりして厚化粧して自己満足に浸り、悪いのは上司だと人のせいにしている。
アトキンソン氏の言っているようにオッサンのムラ社会の閉鎖性は、最悪ですが、年齢が高いから保守的なわけではないと感じます。若い人も入社数年のフレッシュなときを過ぎると、どんどんフレッシュさを失い、現状是認型に変わってきます。青臭い議論を闘わせることもなく、すぐに諦めます。「もう知らない」と。そして、去っていくか、会社に寄りかかる寄生植物人生かを選択しますね。最低です。オッサンの価値観は年齢性別等に関係ありません。
前にも書きましたが、縦割りの価値観にがんじがらめなことも最悪です。隣のセクションはもとより、他社や業界全体などに興味がないのです。更に、自社の状況ですら興味を失っているのです。それでは、変わろうとするエネルギーが出るわけがありません。
頑として動かない、表情すらない石のようです。
変化を拒否する人や寄生植物には去っていただくしかないと強く思います。企業も国も競争社会の中で生き残り、成長し続けなければ死ぬのと同じなのです。
日本人の給与水準はもはや先進国では凄く低く、物価も同様です。産業構造は昔のままで、従業員が30人未満の中小企業の比率は30%です。250人以上の企業はアメリカで50%なのに対して、日本では13%。生産性、女性活躍、輸出比率、研究開発、人材育成などいろいろな面で、従業員の多さ（≒企業の大きさ）と深い関係があるそうです。即ち、中小企業の方が、生産性は低く、女性は活躍せず、人材育成はしない… 最低賃金は凄く低く、同一労働同一賃金ですらやっと今月法律が施行されたばかりですね。昔からほぼ何も変わっていません。
日本は課題先進国。って言ったって褒めているわけではありません。もうすぐ先には、生産年齢（15~65歳）人口1人当たり、1人の高齢者を支えるだけの社会保障費の支払い能力が必要になるのです。現状は2人に1人くらいですから、今の倍です。もっともっと収入を上げて税金や医療費を払うようにしなければなりません。税率など率を上げなくても、収入を上げればよいのです。同一労働同一賃金を定着させ、最低賃金を上げ、女性の就業率を上げ、定年を上げていくなどを速やかに実行する必要があります。現役世代も、儲けられる人はどんどん儲けてください。兼業・副業など可能な限り頑張ればよろしい。企業は人件費を抑制するのではなくて、生産性を上げるとともに、安売りを止めて価値に見合った価格で売るようにすればいい。
「ビッグマック指数」って聞いたことがあるでしょう。公平に世界の物価を比べる指標です。それを見ても日本は物価が安すぎる。不動産は高いし、電気料金も高いはずなのに、日本のビッグマックはタイやアルゼンチンなどより安い。中国とほぼ同じ。為替を加味しても、6割くらい高くなければアメリカと同価格とは言えないのです。もっとインフレにならなければ、世界においてい行かれます。多くの国の人々は日本で働くメリットがないのです。給与が安すぎ、かつ世界で通用しない日本語を話さなければならないのですから。遊びに行く対象の国というだけです。アベノミクスも日銀の政策も残念ながら、効果は出ていないとしか言いようがありません。もっと大胆な政策チェンジと企業の変革が必要です。
物価が安いのに輸出が伸びない。競争力がない。伸びているのはインバウンドだけ（それもコロナ禍でガタガタ）。なぜ競争力がないのかよく考えてみましょう。物価が安いのに製品価格は安くなく、魅力的でもない。生産性の低さとマーケティングの下手さが大きいでしょうね。できることはたくさんありますよ。変革なくして（改善ではありませんよ）競争に勝利するなんてあり得ません。
向き合うべきは、顧客であり世界です。決して上司ではありません。
先ほど書いた中小企業の生産性の低さについて、少し書き加えましょう。
北米では以前から、“Young and small always win”と言われてきました。これは、いわゆるレガシー企業即ち“Old and big”を揶揄する言葉です。ここで考えなければならないのは、一様に前者が素晴らしく後者がどうしようもない、ということでは全くないということです。ちなみに日本の多くの中小企業は”Old and small”ですが…
すべての人格には（企業も）“Being”と“Doing”があります。前者はある姿、ありたい姿、あるべき姿などを示し性質や性格などをがそれにあたります。後者はやりたいこと、やるべきことなどを示し行動がそれにあたります。
例えば、“Young and small”の“Being”は青臭くて自由で刺激的などですね。“Doing”は素早い意思決定や試行錯誤などですね。
それに対し、“Old and big”の“Being”安定的、確実で信頼感があるなど。“Doing”は巨額な資金を動かし、確実な統制をとるなどでしょう。私のイメージですが…
“Young and small”と“Old and big”には各々長所と短所があります。お互い一見真似しにくい特徴と言ってもいいでしょう。それを明確にしましょう。皆さん議論してみてください。双方とも長所を伸ばし、短所を殺せばいいのです。そして他方の長所を実現できるにはどうしたらいいのかを考えるのです。それが変革です。例えば、大企業の良さを残しながら、スタートアップの素晴らしさを取り入れるにはどうしたらいいか？という具合です。できなくはないですよ。できるわけがないと思っているとしたら、それは完全に「認知バイアス」に犯されていますね。相手のことをうらやましいと考えているだけでは何も始まりませんよ。考えてみてください。相手はあなたのことをある点でうらやましいと思っているんですよ。
こういう議論を楽しむところからが、変革のスタートです。楽しいですよｗ
コロナ禍の中
皆さんお元気でしょうか。コロナ禍（「ころなか」と」読むんでしょうねｗ）の渦中にあって、多くの人は在宅勤務になり、飲み会やゴルフコンペなどなどは延期になり、社外の学びの機会であるフォーラムなどの勉強会も、Web開催か中止。なんとも寂しいものです。
私の本職であるコーチングもほぼZOOMでの面談に替えました。全然違和感がないですね。相手の環境によっては声が途切れたりすることはありますが、我慢できる範囲です。先日15人程度のミーティングもZOOMで実施しましたが、これも全く違和感がありません。かえって皆正面を向いているので集中できる感じすらした次第。そんな環境にもどんどん慣れてきました。
ZOOMを使うにあたって感じたことをいくつか。まず、資料の共有機能を使ったり、事前に送ってもらった資料を見ながら議論をするなどするケースは、ノートPCの他にディスプレイをつないで2画面で作業できる環境の方が、はるかに使いやすい。私は起業するにあたって、姿勢をよくする意味も含めてノートPCの上に位置づけられる高さのディスプレイを購入済みでしたが、これからテレワークが増えることを前提にした働き方にシフトするなら、購入することをお勧めしますね。想定以上に安価ですし、長い目を見れば合理的な投資です。二つ目は、無料のZOOMでできることをよく調べた方がいいですね。ネットで調べても少々分かりにくい。無料版では40分で切れるとかいろいろ制限が書いてあります。何人までのミーティングしかできないとかもね。あれは、自分がホストになる場合と相手が有料版のユーザかなどにより条件が変わります。無料版でも1:1のミーティングなら時間制限はないはずです。
どなたか有料版の契約をしている方がホストになって、在宅ZOOM飲み会などを開催すれば、ストレス解消請合いですよ。それなら大人数でもいけますよ。
在宅あるあるを少々。外出、飲み会、レジャー激減で、財布の中身が全然減らないと感じている方も多いのではないでしょうか。かといって、ショッピングにも行けないし、ついついネットで要らないものまで買いまくってしまったという方も多いのでは？
私も、あれこれと食指が動いています。それを、冷静さで踏みとどまるのが“偉い！”と自分を褒めたりしていますｗ 元々衣類や靴などのファッション関係はネットで買わないようにしています。それは、後悔した経験が過去に何度かあったからです。一つは色は実物を見ないと分からないということ。一つはサイズです。私のサイズはMとLの間くらい。私はM.5（そんな言葉はありません）と言っていますｗ。伸縮性のあるセーターのようなものであれば多くの場合Mでいいのですが、そうでないと着てみなければ全く分かりません。もちろん、多くのサイトが許しているように、返品すればいいのですが、それが面倒だし、そんなことで限界にきている宅配業者に負担をかけたくないのです（綺麗ごとではなくて）。本は専らAMAZONですが、買おうという一方で「積読」を先に読まなければというモチベーションが、注文にブレーキをかけていますｗ もう少しの間、在庫を消化します。
もう一つは運動不足ですよね。皆さんもそうでしょう。ジムは休会になり、通勤もないとすると明らかに運動量は激減です。私は、天気の良い日には可能な限り、ウォーキングをしています。午前中ZOOMコーチングを終わらせ、午後から10数Kmウォーキングしたりね。ストレス解消にもなりますよ。これからは花が綺麗なシーズンです。心地いいですよ。もちろん人気（ひとけ）の多いところにはいきません。
また、お子さんが通う学校などが休校で親も在宅を余儀なくされている（会社がその制度を用意していないと休暇になりますね）方も多いと思います。パートなどに出ていた奥さんはパートを辞めざるを得ない方も多い様子。今まで、給食に頼ればよかったものの、今は3食フルに用意しなければなりません。作る時間的余裕がなければ、買ってくるかデリバリーに頼ることになります。また、家事代行に頼らざるを得ないご家族もいらっしゃるでしょう。そうなると、上記に書いたような財布の状況ではないですね。お金は出ていく一方、ストレスも溜まるし…（涙） ここは子供と真剣に向き合うチャンスととらえましょう、家族できずなを深めるチャンスととらえましょう。何事も前向きに(*^^)v
一方、買いだめパニックのせいもあり、小売りやコンビニの業績は良いようです。ちょっと皮肉に感じますが、この景気の中で元気な業種があることは嬉しいことです。その分反動はあるかもしれません。無用な買いだめはやめましょうね。
業界の状況は、今述べたようにス－パーなどの小売りなどは堅調ですし、食品では中食なども好調です。もちろんテレワークを支える「Zoom Video Communications」などは数か月で株価は倍以上に跳ね上がっている好調ぶりです。もちろん、日経平均を見てもひどい有様ですが、下がったタイミングで再び復調しそうな銘柄を買う人も多いのでしょうね。在宅でそんなマネーゲームをしてたりしてね。私は、そんな才覚がないし全く興味はありません。
サブスクブームとはいえ、業種によってはどん底でしょう。店舗に行かなければサービスを受けられないものであれば、解約しますよね。行けないんだから。
また、巣ごもりの時間つぶしに最適な、ゲーム業界や、Netflixを典型としたオンラインコンテンツストリーミング業界も伸びているようです。そうなりますよね。一方既存の放送業界はオリパラの延期もあり踏んだり蹴ったりです。一部の局ではコロナ対策で一部の番組の収録を休んでいます。更に関係者が感染したら収録や作成は止まります。ということは、オリパラの分も含めて、一様にコンテンツ不足なんです。恐らく昔の録画番組がやたら放送されますよ。もしくはお金がかかることを承知で、海外のコンテンツを使うかですね。問題は日本語訳などの手間と時間です。投資は最小限にしたいですから、コンテンツの使いまわしをするんでしょうね。今業界はてんてこ舞いのはずですね。これで視聴者から見放されたら、一気にオンラインの世界にシフトしてしまうかもしれません。生き残りをかけた合従連衡が起きそうな気がします。
さて、安倍政権はマスクを一家庭2枚配布するようですね。それにどれだけコストをかけるのでしょうか。それよりやらなければならないことはたくさんあるでしょうに。なぜこんな施策を実行するのでしょうか。そもそもマスクがちゃんと店舗に並べばよいのです。それを阻害する要因を排除する政策を実行すればよいだけです。箱売りは医療関係者など向けのみにし、10枚単位くらいの販売しか許さなければ家庭の在庫は減ります。何百枚もストックしていながら、朝並んでまでため込むような人がたくさんいるのです。もちろん、転売目的も。マスク配布は世紀の愚策だと思います。それで安倍首相の支持率が上がったりするのであれば、日本人の価値観も地に落ちたとげんなりします。
敗戦国である日本は、一人の宰相の暴走を許さないためにその権限が非常に小さいですね。コロナの対応を見ても、各国トップのスピード感や強権発動のマグニチュードは、日本ではありえないレベルです。こういう時に、日本人は強権発動を求めるのか、はたまた合意形成を求めるのか、これは我々の試練なのかもしれません。一種の試験です。さて、どう感じますか？ 既に勝手な（都合のいい）解釈を押し付ける首相や自民党。既に暴走が始まっているように私は感じ、その傲慢さは許せませんが、一方でコロナの対応ではスピーディーな強い意思決定を望みます。これは両立できないトレードオフとも言えます。難しい課題ですが、国民が向き合わなければならない大きな課題です。
コロナウィルスとの闘いは続きます。ともかく、自分が感染源にならないようにできる限りの努力を続けるしかありません。
パラダイムシフト
パラダイムという言葉をよく聞きますね。思考の枠組みのことです。即ちどう考えるかの常識のようなものです。それがどんどん崩れてきています。
例えば、今回のコロナ禍。航空機の利用者を考えてみましょう。世界での年間利用者は昨年のデータはありませんが、恐らく40数億人でしょう。最近10年、毎年平均5%以上伸び続けてきています。これからも需要が旺盛なアジアや南アメリカを中心に平均6%以上伸び続けると言われてきました。だから、航空機会社はどんどん新機種を開発製造してきました。三菱重工もMRJをリスク覚悟で開発した（開発中）わけです。それが今回のコロナ禍によって、世の中の枠組みが瓦解してしまった。まだ分からないものの、もしかすると航空需要は半減してしまうかもしれません。航空会社は投資を止め、リストラをするでしょう。私も身内に関係者がいるので心穏やかではいられません。こんなことを想像できたでしょうか。ボーイングもアメリカ政府から資金援助を受ける有様です。
人の動きが一気に萎んでしまった。これによって何が起きるでしょうか？ ビジネスマンにとってこのような想像力が非常に重要です。今年はコロナ禍と一緒にオイルショックが起きています。OPECとロシアの減産合意が破談になり、何とその2国以外も含めて増産に踏み込み、原油価格の暴落、恐らく関係国の経済も悪化するでしょう。例えばサウジはソフトバンクのビジョンファンドに6兆円以上投資しているわけですが、その投資熱ももはや冷めたでしょうし、いつ引き上げるか分からないし、そのようなオイルマネーやリスクマネーは行き先を失うかもしれません。要するにリスクを承知で成長しそうな企業に投資をするケースが激減する（少し前からWEWORKやUBERの不調でその傾向は始まっていましたが）かもしれません。お金が動かなくなるということです。アメリカのシェールガスも先ほどの中東などの原油価格の暴落で、競争力を失い、近年リスクマネーを得てシェールビジネスを始めた企業たちは、一気に先行き不透明になるでしょう。
日本ではどうなるのでしょうか。日銀やメガバンク、更にソフバンなど大きなお金を動かしている企業の動静に注目ですね。世の経営者たちはどのような動きに出るのか？ 楽観的な人はひたすらおとなしく終息を待っているかもしれません。強烈な危機感を持つ人は、先行して構造改革に踏み切るでしょう。一時帰休でお茶を濁しているように見える一方で準備をしているはずです。
あらゆる可能性を考えなければなりません。今までの常識は最早常識ではありません。正にパラダイムシフトが起きるのです。なぜ今まで通りと考えるのでしょうか？ と常に問いかけ続けるのです。最悪の事態を想定してシナリオを書きましょう。
シェアオフィスがブームだった景色は一気に消えました。オフィスだって今までの半分でいいじゃないかと思うようになりますよ。
投資も一気に冷めるかもしれません。人手不足もありどんどんアウトソースしてきた業務は、逆に一気に内製化に振れるかもしれません。4月施行の同一労働同一賃金（「働き方改革関連法案」）も従うとすると給与の見直しなども必要なのかもしれません。
こんな時は、今までだったら「そんなのバカげてる」と一蹴されたことを真剣に考えるべきです。誰よりも先にぶっ飛んだことを始めるのです。それができる企業がピンチをチャンスに変えることができ、できない企業が足並みを揃えるように衰退していくのでしょう。
それに日本は例を見ない少子高齢化です。右肩下がりが前提の世界です。日本の所得は先進国ではかなり低く、新興国がひたひたと迫ってきています。物価はめちゃくちゃ安く、外国人にとってはこんなコスパの良い国はありません。為替でもっとバランスをとるか所得や物価をもっともっと上げるかです。デフレ脱却を掲げた安倍政権は成果も出せずにいます。今までの枠組みで考えては解決策など出てこないでしょう。
これからの日本、いや世界で何が起こるんだろうか？ 思い切り発想を飛ばして想いを馳せよう。他人事ではないのですよ。
